匠心筑梦写华章
——记山东能源集团运营管理部部务委员徐煜
三十载耕耘不辍，他以始终如一的坚守与奉献，在改革与管理领域铸就“特别能吃苦、特别能战斗”的个人品牌，成为集团改革管理创新攻坚队伍中的核心骨干。他就是山东能源集团运营管理部部务委员徐煜。
企业发展的“服务员”——评价整改开药方
冬夜凌晨3点，集团总部大楼一间办公室的灯光依旧明亮，徐煜正伏案修改某公司《经营效能评价报告》，电脑屏幕光标不停跳动，标题上方“年底前必须完成报告撰写，具备向集团汇报条件，现在开始倒计时……”的提醒格外醒目。手边资料堆积如山，桌上浓茶早已凉透，这样的挑灯夜战，并非个例。从山能装备星罗棋布的生产车间，到贵州矿业深山之中的矿井，从内蒙戈壁滩上的电厂与陆风机组，到东营海域矗立的数十米海风平台，多年来，每一次现场调研与集中办公，都留下了他深夜奋战的身影。
2023年底，集团决定启动物流贸易产业经营效能评价工作，推动现代物流贸易产业提档升级。作为评价牵头部门现场驻点负责人，徐煜立下军令状：“一个月内，拿出一套系统性解决方案！”
面对时间紧、任务重、选人难、标准高的多重考验，以及涉及7家二级公司、103家单位的复杂局面，徐煜在领导支持下，创新采取“以老带新、经验复制、复合配置”模式，快速组建专项评价与风险评估团队，分组开展分区域调研。在团队同心奋战下，仅用一个月便完成全部调研评价工作，编制形成《物流贸易产业专项评价报告》《物流贸易经营效能评价风险评估报告》《物流贸易产业三年转型发展规划方案》《物流贸易板块业务评价咨询报告》等一系列成果，获得集团领导高度认可。集团联合重组以来，徐煜起草形成《生产经营效能评价工作指导意见》，牵头组织或重点参与经营效能评价工作16次，排查梳理问题309项，形成16个调研评价报告和8个整改实施方案，为集团科学决策提供了坚实支撑。
机制创新的“拓荒牛”——六大协同谱新曲
为破解集团内部长期存在的资源浪费、各自为战等难题，落实集团主要领导提出的“六大协同”及“产业链协同”部署，徐煜潜心钻研、协同同事，牵头制定《关于推进产业链协同管理的实施意见（试行）》，业内首创“内部链长”“内部链主”机制，聚焦集团产业链供需对接，重点打造煤电、煤化、化工、新材料、建筑施工、装备制修、生产技术服务、发展服务8条内部协同产业链，明确各产业链协同范围、目标及链主、链长职责，通过实施固链、强链、延链“三步走”战略，实现集团内部产业链协同效益与效率最大化，助力构建集团化管控与市场化运作有机协调的运作体系。
创新无止境，深耕见实效。徐煜带领团队乘势而上，业内首创“1112+N”协同制度体系（1个指导意见、1套管理办法、12项实施细则、N个专项方案），创新搭建数字化协同平台，实现“需求发布—资源匹配—效果评估”全流程线上化管控。集团联合重组以来，累计开展内部协同32547次，协同规模达12399亿元，实现协同创效217.01亿元，呈现“量效并进、稳步攀升”的良好态势。
对标提升的“攀登者”——标杆引领创品牌
对标先进、争创一流，既是上级部署的重要任务，也是企业提升管理效能的内在需求。徐煜与同事凝心聚力、积极探索，合作构建集团“1338”对标体系（1个目标、3个阶段、3大机制、8大维度），创新设计“三维对标模型”（行业对标、区域对标、历史对标），率先建立涵盖32个子维度的指标体系，形成包含劳动生产率、研发投入强度等20项核心指标的动态对标数据库。结合集团实际，主动牵头构建权属公司治理管理能力评估体系，开发10个产业个性化评估表，明确通用评估指标103项、产业特性指标26项。
改革深水的“摆渡人”——知行合一解难题
拥有8年改革改制工作经历的徐煜，深知打通改革“两个一公里”的关键意义。他全力跑出改革“最先一公里”，扎实做好顶层设计，牵头组织起草《改革深化提升行动实施方案（2023—2025）》《关于加快打造“四新国企”的意见》《深化“重组融合提升年”工作推进方案》等多项集团改革指导性文件，为改革有序推进指明方向。
厚积薄发，硕果盈枝。2024年集团改革成效显著，国企改革专项工程中多家单位获评标杆企业——兖矿能源获评国务院国资委地方“双百企业”年度标杆企业，鲁南化工获评国务院国资委地方“科改企业”年度标杆企业，东华重工获评省国资委“科改企业”年度标杆企业，这些成绩的取得，都凝结着徐煜的辛勤耕耘与不懈付出。
徐煜的办公室里，始终放着一个装有随身物品的手提箱，这不是“说走就走的旅行”装备，而是一份沉甸甸的责任与使命。改革永远在路上，创新永无止境。惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜，这既是徐煜的奋斗信条，更是每一位山能奋斗者的时代宣言。