“头雁效应”让小班组撬动“大效益”

近年来，山东能源兖矿能源集团鲍店煤矿（以下称“鲍店煤矿”）聚焦班组长这一基层“关键少数”，通过系统化构建“选、育、保”全链条管理体系，着力将班组打造成为安全生产的坚固基石、创新创效的活力单元、成本管控的前沿阵地，使班组长真正成为现场管理的“主心骨”、价值创造的“领头雁”，为矿井全面实现高质量发展注入了源源不断的动能。

严选“硬核” 赛场竞马选贤能

“现在选班组长，不只看资历，更看解决实际问题的能力和创新创效的实绩。”鲍店煤矿党委组织部（人力资源部）负责人的介绍，反映了该矿班组长选拔理念的深刻转变。

鲍店煤矿积极推行“以绩取人、赛场选马”的选拔机制，将“安全管控力、生产组织力、团队凝聚力、成本控制力、技术创新力”作为核心考评标准，为真正有能力、有担当、有潜力的骨干畅通晋升通道，并配套出台一系列政策，旨在打破成长壁垒，让优秀人才脱颖而出。

综掘一区修旧利废班班长蒯建国的成长历程便是典型例证。凭借对机械设备性能的深刻理解和刻苦钻研的劲头，他从一名普通维修工逐步成长为技术能手。面对井下废旧物料堆积、成本压力增大的现实，他主动请缨组建修旧利废攻坚小组，带领班组成员在废料堆里“淘宝”，每年修复各类关键配件近千件，节约成本超百万元。

在班组长竞聘现场，理论测评、实操比武、情景模拟答辩环环相扣、层层递进。综采二区大学生班组班长王旭依托“一区两岗三队”创建活动，充分发挥党员骨干的带头作用，在智能化设备稳定运行的基础上，牵头设计的大高差液压管路回液背压释放系统，通过优化回液中继箱，有效降低了工作面液压管路回液背压，使支架动作更加灵敏，移架速度平均提升1.7秒/次，在相同作业条件下，每班可多割煤21 架，创造经济效益约300 万元。王旭也凭借精湛的技艺和显著的经济效益，在竞聘中赢得广泛认可，成功走上管理岗位。

目前，鲍店煤矿班组长队伍中，持有技师、高级工技能等级证书的人员占比大幅提升，多数人荣获过矿级及以上荣誉，“能者上、优者奖”的鲜明导向深入人心。

精育“强兵” 靶向赋能练真功

“这些自制的专用工具，看起来简单，但解决了大问题，效率提升10 倍以上。”在鲍店煤矿“劳模创新工作室”内，全国“五一劳动奖章”获得者张矿军正在向新任班组长传授“五小”创新的心得。

在严把入口关的基础上，鲍店煤矿更加注重对班组长的持续性培养，围绕矿井安全生产、智能化建设、精益管理等核心任务，量身定制“靶向式”培训方案。

矿井充分利用“劳模创新工作室”“工匠培训站”等平台，常态化开展技术交流、难点攻关和“绝技绝活”传承活动：定期邀请技术专家、资深班组长进行专题授课，内容涵盖新设备原理、智能化系统操作、现场安全隐患双重预防机制等；针对成本管控重点，开设“成本微课堂”，由经营管理部门骨干讲解预算管理、物资消耗分析等知识，提升班组长的经营意识。

运搬工区胶轮车班班长王书忠对此深有感触。通过参加专项培训和老班长的“传帮带”，他不仅系统掌握了设备维护保养知识，更学会了如何调动班组职工的积极性进行小改小革。他带领班组利用废旧材料研发风动扫地机，大幅降低了巷道清扫劳动强度。在一次例行检查中，他凭借培训所学的知识，及时发现并排除了胶轮车制动系统的潜在隐患，避免了可能发生的事故。

各基层区队也积极搭建内部学习平台，如每季度开展“两长两员”评比奖励，组织优秀班组长分享在优化工序、修旧利废、技术创新等方面的实践经验，形成了“比、学、赶、超”的生动局面。

厚待“能臣” 暖心激励添动力

“矿上对班组长在待遇上倾斜，在评先树优上优先，还帮助解决我们的家庭困难，让我们干活更有底气、更有干劲。”综采一区检修班班长梁浩谈起矿上的政策，由衷点赞。

鲍店煤矿坚持“严管与厚爱结合、激励与约束并重”的原则，推出一系列暖心举措，切实为班组长履职尽责保驾护航、解除后顾之忧：设立了“工班长津贴”，“季度优秀自主管理班组”奖励颇为可观；在评先树优、职称晋升、外出培训等方面，同等条件下优先考虑班组长；建立健全班组长家庭走访慰问和困难帮扶机制，让他们感受到组织的温暖。

如今，在鲍店煤矿，越来越多的班组长正从“经验型”向“技能型”和“管理型”转变，在破解复杂技术难题、化解生产安全风险的过程中展现出过硬本领。随着班组长的“头雁效应”不断增强，小班组撬动“大效益”的案例在鲍店煤矿层出不穷。

（责任编辑：于小川）