打通“下”的通道 激活“干”的动力
——国有企业推进干部能下工作的实践路径
推进干部“能上能下”，是建设高素质专业化干部队伍的关键举措，也是深化国有企业改革、激发企业内部活力的重要课题。相较而言，“能上能下”中的“下”难度更大。推进干部能下，关键在于通过建立优胜劣汰的良性机制，促使广大干部始终保持奋发有为的精神状态。国有企业作为新时代中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，必须在干部人事制度改革上走在前列，以改革实效推动企业高质量发展。
一、推进干部能下的主要实践路径
推进干部能下，关键在于构建一套制度完备、标准清晰、程序规范、保障有力的工作机制。实践中，应重点抓好以下四个环节。
1.健全制度体系，夯实“下”的工作根基
制度建设是推进干部能下的基础性工程。没有完备的制度框架，“下”就会缺乏依据、流于随意。国有企业应坚持制度先行，从顶层设计入手，为推进干部能下提供刚性约束。要细化“下”的情形。对照中央规定和上级要求，结合企业实际，制定具体实施办法，明确“下”的若干种具体情形。要重点围绕政治表现、履职能力、工作实绩、作风状况、廉洁自律等维度，分类列出负面清单，使“下”的标准具体化、条目化，使干部退出有章可循、有据可依。同时，配套出台干部履职行为负面清单、作风建设具体规定等制度，形成相互衔接的制度链条，为干部划清行为边界。要规范“下”的程序。从启动调查核实、提出调整建议、集体研究决定到正式谈话通知，每一个环节都应明确操作规范和工作要求。特别是调查核实阶段，应当充分听取本人的陈述和申辩，保障其合法权益；集体研究阶段，应当坚持民主集中制原则，确保决定经得起检验。要拓宽信息来源。将纪检监察、审计监督、经营业绩考核、信访举报等渠道贯通起来，建立干部日常表现信息收集和综合研判机制，及时发现和掌握干部的苗头性、倾向性问题，为精准识别“下”的对象提供信息支撑。
2.完善考核机制，提供“下”的科学依据
推进干部能下，必须有客观公正的考核评价作支撑。国有企业应当不断完善考核体系，着力解决考核什么、怎么考核、考核后怎么用的问题。在考核方式上，坚持综合考核与日常了解相结合。定期开展领导班子和领导干部综合考核，围绕安全、生产、经营、党建等重点工作设置科学合理的考核指标。通过日常调研、谈心谈话、列席会议等方式，经常性、近距离接触干部，深入了解干部的一贯表现，防止“不考察不了解、不调整不接触”。在考核标准上，坚持定量分析与定性评价相结合。针对不同层级、不同岗位的干部确定差异化考核指标，能量化的尽量量化，注重用具体事例印证判断，避免凭印象、凭感觉下结论，构建“业绩贡献+专业能力+民主测评”的多维胜任力评价模型，通过量化评分、述职答辩等多种方式，对干部的综合能力与岗位匹配度进行精准“画像”，确保评价结果全面、客观、公正。在结果运用上，坚持正向激励与反向约束相结合，考核结果要与干部的“上下”直接挂钩，对考核优秀的及时表扬激励，对考核一般的及时提醒谈话，对考核较差、经认定确属不适宜担任现职的，果断启动组织调整程序。
3.坚持分类施策，明确“下”的具体方式
干部调整不能“一刀切”，应当根据不同情况采取不同的处理方式，因事制宜、因人施策，既体现制度的严肃性，也体现组织的实事求是。对到龄免职、任期届满离任、因健康原因无法正常履职等自然性调整，按正常进退留转程序办理，做到应调尽调。对能力素质与岗位要求不相适应、专业特长与岗位需求不匹配的，优先考虑平职调整到更适合的岗位，做到人岗相适、“平者让”。对存在不担当不作为、作风不实、消极怠工等问题的，果断采取降职或免职处理，做到“庸者下”。对因失职失责被问责处分的，根据具体情节给予相应组织处理，防止简单粗暴，确保处理结果公正合理。
4.强化跟踪管理，畅通“下”的回归通道
“下”之后的安排和管理，直接关系到干部本人的成长和能下工作的可持续性，因此要做好思想疏导工作。对调整下来的干部，要及时开展谈心谈话，既讲清组织的考虑和决定，也倾听干部的想法和诉求，帮助其正视问题、排解压力、消除负面情绪，以积极心态面对新的岗位和挑战。要根据干部的能力特长和工作需要，妥善安排新的工作岗位，使“下”的干部有事可做、有责可担，防止出现“人浮于事”或“变相赋闲”的情况。对“下”的干部要同等要求、同样管理、同步考核，不让其脱离组织视野。要畅通回归通道，建立对“下”的干部的跟踪回访制度，定期了解其思想动态和工作表现。对认真汲取教训、积极努力工作、实绩突出且经考察符合任职条件的，可根据工作需要予以重新任用。这既是对干部本人负责，也能向广大干部传递“下而有为、仍可有位”的积极信号。
二、推进干部能下面临的主要障碍
推进干部能下绝非轻而易举之事，在具体实践中仍然面临不少现实困难和深层障碍，突出表现在以下两个方面。
1.思想观念层面存在认识偏差
部分领导干部存在“老好人”思想，缺乏动真碰硬的勇气和担当。有的怕得罪人、怕丢选票，有的担心引发矛盾、影响稳定，还有的认为调整干部会暴露班子自身的问题，影响集体形象。这些思想顾虑直接导致推进干部能下时态度不坚决、措施不果断。不少干部对“下”缺乏正确认识，一些干部将职务“下”等同于组织的全盘否定，“面子上过不去”，不能正确对待组织的调整决定；还有的认为只有违纪违法才会“下”，对因能力不足、业绩平庸被调整感到不理解、不接受。
2.方法手段层面存在短板
推进干部能下，依据考核结果准确把握“下”的对象是关键一环。但从考核方式来看，仍存在一些不足。一是考核手段相对单一，对不同类型、不同层级干部的政绩考核往往采用类似模式，缺乏针对性和差异化。二是考核内容偏重显绩、忽视潜绩，对干部在打基础、利长远方面的工作评价不够充分。三是考核评价中定性的多、定量的少，抽象的多、具体的少，缺乏科学的比较机制，导致“下”的决策有时底气不足。
三、推进干部能下的对策建议
解决好干部能下的问题，需要从思想、制度、责任、管理等多个维度系统发力，使“下”更可操作、成为常态。
1.注重思想引领，树立“下”的正确导向
要用好各类宣传教育阵地，深入阐释中央推进干部能上能下的政策精神和制度安排，引导广大干部正确理解“下”是干部管理的一种常态，是职务的正常调整和变动，而非组织的“抛弃”或“否定”。各级领导干部特别是主要负责同志要带头破除“老好人”思想，以身作则推动形成干部能下的鲜明导向。同时，要注重发挥典型案例的教育警示作用，使广大干部从思想深处增强忧患意识和进取精神。
2.细化制度标准，增强“下”的可操作性
要进一步在精细化、可操作上下功夫，为推动干部能下提供明确标尺。要细化负面清单，通过梳理分析近年来调整干部的典型案例，从中归纳出可参照、可对比的具体标准和考量因素，使基层在执行时有例可循、有据可依。要改进考核评价方法，坚持日常考核与年度考核、专项考核、任期考核相贯通，做到定量考察与定性评价相结合，更多运用数据支撑和事实依据来评判干部，让“下”的干部服气，让广大干部感受到公平公正。
3.坚持严管厚爱，激发“下”后干部的干事动力
要建立健全“下”后干部的跟踪管理和关心关爱机制，做到严管与厚爱相结合。对调整下来的干部，要认真做好思想工作，帮助其正确认识问题和不足，消除思想顾虑，轻装上阵投入新的工作。要定期了解调整下来的干部的思想动态和工作表现，对态度端正、积极进取的，有针对性地安排培训提升或轮岗锻炼，帮助其补短板、强弱项。对认真汲取教训、积极努力工作、德才表现和工作实绩突出且经考察符合任职条件的，可根据工作需要和岗位空缺情况，重新予以任用，真正形成“下”有出路、“上”有希望的良性循环。